A legtöbb vállalkozás a napi működés során a forgalom, nyereség és költségek számait figyeli. Ezek kétségtelenül fontos mutatók, de gyakran háttérbe szorul két kulcsfogalom: a vevőérték és a vásárlói életciklus. Ha ezeket megértjük és mérjük, hosszú távon versenyelőnyre tehetünk szert.
Mi a vevőérték?
A vevőérték (angolul: Customer Lifetime Value, CLV) azt mutatja meg, hogy egy átlagos ügyfél mennyi bevételt vagy profitot termel a vállalkozásnak teljes együttműködése alatt. Ez nemcsak egy vásárlás értéke, hanem az összes tranzakció összege, amíg az ügyfél aktív marad.
Példa:
Ha egy vevő évente 100 000 Ft-ot költ, és átlagosan 5 évig marad ügyfél, akkor a vevőértéke 500 000 Ft. Ez az összeg jelzi, hogy mennyit érdemes költeni a megszerzésére és megtartására.
Mi a vásárlói életciklus?
A vásárlói életciklus azt írja le, hogy az ügyfél milyen fázisokon megy keresztül, amíg kapcsolatban áll a céggel. Általában 4 fő szakasza van:
- Megismerés – az ügyfél először találkozik a cégünkkel (marketing, ajánlás, online keresés).
- Első vásárlás – kipróbálja termékünket vagy szolgáltatásunkat.
- Visszatérés / hűség – rendszeresen vásárol, erősödik a bizalom.
- Lemorzsolódás – az ügyfél már nem tér vissza.
A cél, hogy a vásárló minél tovább a harmadik szakaszban maradjon, mert ott termeli a legtöbb bevételt.
Miért fontos ez számunkra?
- Célzott marketing – Ha tudjuk, mely ügyfelek hozzák a legnagyobb értéket, rájuk szabhatjuk a kampányainkat.
- Költséghatékonyság – Nem kell mindenáron új vevőt szerezni, ha a meglévőket nagyobb értékű vásárlásokra ösztönözzük.
- Termékfejlesztés – A magas vevőértékű ügyfelek igényei irányt mutathatnak az új termékekhez vagy szolgáltatásokhoz.
- Lemorzsolódás csökkentése – Az életciklus figyelése lehetővé teszi, hogy időben beavatkozzunk, ha egy vevő aktivitása csökken.
Hogyan tudjuk meghatározni ezeket a mutatókat?
- Adatgyűjtés: Mérjük a vásárlások gyakoriságát, értékét és időtartamát.
- Elemzés: Számítsuk ki az átlagos vevőértéket, és azonosítsuk a legértékesebb ügyfélcsoportokat.
- Célzott akciók: Indítsunk személyre szabott ajánlatokat a magas értékű és a lemorzsolódás szélén álló ügyfeleknek.
- Eredménykövetés: Vizsgáljuk, hogyan változik a vevőérték és a ciklushossz a beavatkozások hatására.
Ha sikerült – szegmentálással és leírós statisztikai módszerekkel – meghatározni az átlagos vevőértéket és életciklust, akkor a következőképpen fordíthatjuk ezt a kvantitatív tudást cégünk eredményességének növelésére.
Tegyük fel, hogy vásárlóinkat négy nagyobb csoportba sorolhatjuk. Az egyes csoportok átlagos vevőértékei legyenek 1, 1,5, 2 és 3 MFT. A csoportokba tartozzon rendre 100, 70, 50 és végül 30 vásárlónk.
Fordítsunk minden hónapban 3 MFT-ot ügyfélszerzésre, marketing, illetve értékesítési kampányra. Ha ezt nem célzott módon tesszük, akkor feltehetjük, hogy minden csoportban egyenletesen fog növekedni az új vásárlók létszáma. Legyen ez 10%, azaz 10 legkevésbé értékes, 3 legértékesebb csoportba tartozó ügyfél, összesen 25 új vásárló.
Ekkor 3 MFT-os költséggel a következő fejlesztést értük el:
Egyenletes fejlesztés (összesen +25 ügyfél: +10, +7, +5, +3):
Az új ügyfélszámok: 110, 77, 55, 33
A globális CLV (Customer Lifetime Value) = 434,5 M Ft
A növekmény: +39,5 M Ft (+10,0%)
CAC (Customer Acquisition Cost) (átlag): 3 M Ft / 25 = 0,12 M Ft/új ügyfél (120 e Ft)
ROI-szorzó (CLV-növekmény / költés): 39,5 / 3 ≈ 13,17.
(A ROI-szorzóval kapcsolatban érdemes megjegyezni, hogy ha értéke 1 alatti, akkor veszteséges, ha 3 feletti, akkor nyereséges ügyfélszerzésről beszélünk. Az 1 és 3 közötti érték vállalható, de ugyanakkor fejlesztendő is.)
A vevőérték és életciklus ismeretében azonban tudatosabb döntést is hozhatunk a 3 MFT-os üzletfejlesztési keret elköltéséről. Mivel tudjuk, hogy milyen mutatókkal rendelkeznek a legjobb ügyfeleink, ezért célzott marketinggel feltételezhetjük, hogy szintén 25 új bevásárló bevonása más eloszlást követ a négy beazonosított kategóriánk tekintetében. Nevezetesen tegyük fel, hogy az
Célzott fejlesztés (összesen +25 ügyfél: +7, +6, +7, +5): Az új ügyfélszámok: 107, 76, 57, 35
A globális CLV (Customer Lifetime Value) = 440,0 M Ft
A növekmény: +45,0 M Ft (+11,4%)
CAC (Customer Acquisition Cost) (átlag): 3 M Ft / 25 = 0,12 M Ft/új ügyfél (120 e Ft)
ROI-szorzó (CLV-növekmény / költés): 45 / 3 ≈ 15.
A két megközelítés közötti növekmény különbség önmagában kétszerese a ráfordításnak!
Célzott megközelítés esetén sem várható el, hogy az értékesítési hatékonyság növekedését ilyen egyszerűen 100%-os biztonsággal határozzuk meg. Továbbra is feltételezve, hogy az új ügyfelek számának növekedése eléri a 10%-ot, ám az egyes csoporton belüli számok tekintetében véletlen ingadozást feltételezve tudunk egy megbízhatóbb becslést előállítani.
Végül, ha a bevételnövekedésre vonatkozó becslésünket robosztussá is akarjuk tenni, azaz biztosítani akarjuk, hogy a becslésünk akkor is érvényes legyen, ha a 10%-os növekedés szélsőséges kategóriák közötti eloszlást mutat, akkor érdemes pl. egy Monte-Carlo szimulációval több ezer kimenetet megvizsgálva származtatni a végső becslést.
Az alábbi képernyőn egy olyan alkalmazást láthatunk, ahol bemenő paraméterként a teljes marketing büdzsé méretét, az egyes csoportokba várt (remélt) létszámváltozást, a vevőérték szórását, illetve az MC-szimulációk számát adhatjuk meg. A képernyőn látható beállításokkal az egyenletes növekedés esetén a CLV-növekedés 40,09 MFT, míg a célzott növekedés mellett 45,62 MFT. Ezek már olyan becslések, amelyeket teljes joggal fogadhatunk el a modellezés valid kimeneteként, azaz a konkrét számokat feltételezve joggal várhatjuk el, hogy a 3 MFT-os befektetésünk 5,4-5,5 MFT-tal nagyobb ügyfélérték növekedést produkáljon a marketing büdzsé célzott elköltése esetén.
